Twoja firma to plemię — zaprojektuj rytuały, zanim ułożą się same

Antropolog przyjeżdża do obcej wioski i zapisuje to, co jej mieszkańcom wydaje się oczywiste. Zrób to samo u siebie w firmie, a zobaczysz, że wasze oczywistości nie są prawami natury. Ktoś je kiedyś wybrał i od tamtej pory nikt ich nie ruszał. W rozmowach o firmach kultura brzmi jak pogoda: coś, co panuje, i na co nikt nie ma wpływu. Tymczasem budujesz ją, odkąd zatrudniłeś pierwszą osobę. Bez planu zbudujesz ją tak samo, tylko wyjdzie źle.

Czego nie widzi członek własnej kultury

Współczesna antropologia zaczyna się od badań terenowych Bronisława Malinowskiego i od metody nazwanej później obserwacją uczestniczącą. Badacz mieszka wśród ludzi na tyle długo, żeby rozumieć ich świat od środka, a jednocześnie pilnuje dystansu, bo tylko z dystansu widać to, czego oni sami o sobie nie wiedzą. Członek grupy nie widzi własnych oczywistości, bo są dla niego tłem. Zwyczaj, o którym mieszkaniec wioski powie „u nas się tak robi”, dla przybysza jest jednym z wielu możliwych układów, wybranym kiedyś bez szczególnego powodu. Dobrze wykonaną robotę antropologa Clifford Geertz nazwał w 1973 roku gęstym opisem: sam zapis zachowań to za mało, bo badacz odczytuje jeszcze sieć znaczeń, w której to zachowanie jest dla ludzi sensowne.

Ta umiejętność uchodzi za humanistyczną, a jest biznesowa. Founder, który patrzy na własny rynek jak przybysz na nieznaną wioskę, wyłapuje niewypowiedziane normy, sygnały statusu i rytuały, których klienci nigdy tak nie nazwą. Wtedy w rozmowie sprzedażowej słyszy pytania, których nikt nie zadał wprost: przed kim ten klient tłumaczy się z zakupu i czyją zgodę musi zdobyć u siebie w firmie. Konkurent, który wierzy rynkowi na słowo, tych pytań nie usłyszy, bo zna tylko warstwę deklaracji.

Trzy fazy van Gennepa w onboardingu

Arnold van Gennep opisał w 1909 roku stały kształt rytuałów, przez które kultury przeprowadzają ludzi między statusami: z dziecka w dorosłego, z obcego w członka wspólnoty. Taki rytuał ma trzy części. Najpierw separacja od starego statusu, potem liminalna faza pośrednia, na końcu włączenie w nowy status. Każda firma przeprowadza przez ten rytuał każdego nowego pracownika i każdego nowego klienta. Pytanie dotyczy tylko tego, czy ktoś ten przebieg ustawił.

Człowiek to zwierzę zawieszone w sieciach znaczeń, które sam utkał.Clifford Geertz, przekład własny

Weźmy pierwsze dni nowego pracownika. To przykład hipotetyczny. Wersja, której nikt nie zaprojektował, wygląda tak: przychodzi laptop, udostępnia się katalog dokumentów i nadaje dostępy, a resztę nowa osoba ma wywnioskować z tego, na co się natknie. To dalej jest rytuał przejścia, bo nie przestaje nim być, tylko że przekazuje treść, której nikt nie wybrał: że nikt na tę osobę nie czekał i że nic tu nie jest ustawione.

Wersja świadoma ma trzy wyraźne momenty. Separacja zamyka poprzedni kontekst: ktoś czeka na nową osobę o umówionej godzinie i prowadzi ją przez cały pierwszy dzień, zamiast wysłać zaproszenie, które ginie w kalendarzu wśród innych. Potem zaczyna się faza liminalna, czyli jawny okres przejściowy z datą końca, w którym nowa osoba ma przewodnika i prawo nie wiedzieć. Wyników zaczynasz od niej wymagać dopiero wtedy, kiedy wie już, jak w tej firmie zapadają decyzje.

Trzecia faza nie ma naturalnego wyzwalacza i dlatego najłatwiej ją przeoczyć. Koniec okresu próbnego istnieje w systemie kadrowym i nie ma swojego odpowiednika w życiu zespołu. Zaprojektowane włączenie jest wydarzeniem: nowa osoba dostaje pierwszy własny kawałek pracy, czyli obszar, za który odpowiada z imienia i nazwiska, a zespół mówi jej wprost, że jest już swoja. Dopiero wtedy przynależność staje się faktem. Tego nie wyślesz mailem, bo mail nie ma świadków.

To samo dotyczy nowego klienta: onboarding użytkownika też jest przejściem od obcego do członka. Budowa jest ta sama: czysty start, prowadzony okres nauki z prawem do pytań i moment, w którym człowiek wykonuje w narzędziu swoją prawdziwą pracę. Przegląd funkcji tej roboty nie wykona, bo opowiada o produkcie, a rytuał przejścia opowiada o użytkowniku. Ten wniosek pochodzi od antropologa, nie od menedżera: kultura przenosi znaczenie przez to, co ludzie odgrywają; zapis w podręczniku dokumentuje wartość, ale sam jej nie przekazuje. Projektujesz to przeniesienie za każdym razem, nawet jeśli nikt u ciebie nie nazywa tego rytuałem.

Cena plemiennej metafory

Metafora plemienia jest wygodna i właśnie dlatego bywa nadużywana. Firma nie jest plemieniem ani rodziną; to układ ekonomiczny, który opiera się na umowie o pracę i w którym władza jest rozłożona nierówno. Kiedy zarząd mówi „jesteśmy rodziną”, zwykle prosi o coś, za co nie zamierza zapłacić: o nadgodziny bez rozliczenia albo o milczenie, kiedy warunki się pogarszają. Tego języka używa się po to, żeby pracownik bał się poprosić o podwyżkę i miał poczucie winy, kiedy składa wypowiedzenie. Firma, która dokręca przynależność coraz mocniej, przestaje w końcu budować kulturę i zaczyna budować kult. Próg poznajesz po jednym pytaniu: czy człowiek może odejść bez kary.

Sama postawa antropologa też ma swoją cenę. Badacz przyjmuje, że każda praktyka jest zasadna w swoim kontekście, i to założenie chroni go przed arogancją. Do prowadzenia firmy ono nie wystarcza. W pewnym momencie musisz uznać, że jakaś norma jest zła, i ją zmienić, a pytanie „kim jestem, żeby oceniać cudzą kulturę” przestaje ci przysługiwać, kiedy to ty za tę kulturę odpowiadasz.

Nazwanie standupu „rytuałem”, a firmowego żargonu „językiem plemienia”, to scenografia, którą postawisz w jeden dzień. Gęsty opis wymaga tygodni cierpliwego słuchania tego, co twoi ludzie i twój rynek naprawdę mają na myśli, kiedy coś robią. Słowo „plemię” bywa skrótem, który pozwala te tygodnie pominąć.

Jeśli ktoś u ciebie zaczyna albo odchodzi w tym miesiącu, masz gotowy test bez ankiet i warsztatów. Zobacz, co się wtedy dzieje samo, i policz, ile z tego ktoś kiedykolwiek zaprojektował. Reszta odbywa się i tak, a to właśnie z niej ludzie odczytują, czym naprawdę jest ta firma.

Bibliografia

1. primaryBronisław Malinowski, Argonauci zachodniego Pacyfiku (ang. Argonauts of the Western Pacific, 1922) — obserwacja uczestnicząca.
2. primaryClifford Geertz, Interpretacja kultur (ang. The Interpretation of Cultures, 1973) — gęsty opis, sieci znaczeń.
3. primaryArnold van Gennep, Obrzędy przejścia (fr. Les rites de passage, 1909) — separacja, liminalność, włączenie.
4. secondaryEdgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (1985) — kultura jako projektowany artefakt.
5. secondaryMary Douglas, Czystość i zmaza (ang. Purity and Danger, 1966) — jak grupy wyznaczają granice i znaczenie.